Kurum Kültürü

İçinde bulunduğumuz post-modern çağın özellikleri gereği, örgütler devamlılıklarını sağlamak ve rakiplerine karşı rekabet avantajı kazanmak gibi temel amaçlarını giderek önemser hale gelmişlerdir. Klasik yönetim anlayışından farklı olarak bu dönemde örgüt ve kuruluşların başarılı olabilmeleri, değişen çevre koşullarına ve artan belirsizlik ortamına uyum sağlayabilmelerine, kendilerini diğer

örgütlerden farklı kılacak özelliklere sahip olabilmelerine ve birtakım yeniliklere odaklanabilmelerine sıkı sıkıya bağlıdır. Aynı iş kolunda faaliyet gösteren benzer firmaların birbirlerinden örgütsel performans, finansal performans, çalışanların bireysel performansı, örgütsel karlılık vb. birtakım yönlerden ayrılmasında çeşitli faktörler etkili olmaktadır. Bu etkenlerden birisi de örgüt kültürü olarak karşımıza çıkmaktadır.

Örgüt kültürü her işletmeye özgü olan ve sözü edilen örgütleri birbirinden ayıran soyut bir gerçekliktir. Günümüzde örgütlerin başarılı olabilmeleri, örgüt çalışanlarını birbirine bağlayan, onları bir arada tutan, aralarında sinerjik bir ortam ve canlılık yaratan örgütsel kültüre bağlıdır.

Kurum kültürü envanteri ile kurum kültürünüzü belirliyoruz.

Çalışan Memnuniyeti Anketi Nedir?

Çalışan Memnuniyet Anketi, çalışanların kuruma bağlılık düzeyini ve kurum uygulamalarından ne ölçüde memnun olduklarını ölçümleyen önemli bir araçtır.

Bir kurumda memnuniyeti ve bağlılığı yüksek çalışanlar ne kadar fazla ise buna bağlı olarak verimli iş sonuçları, yüksek performans ve düşük turnover oranları elde etmek mümkündür. Düzenli olarak uygulanan Çalışan Memnuniyet Anketi uygulaması ve elde edilen verilerden çıkan sonuçlar doğrultusunda şirket aktivasyon planlarının, gerekli ise iyileştirme planlarının oluşturulup hayata geçirilmesi şirketin gelecek yol haritalarını belirlemede önemli bir unsur oluşturur.

Çalışan memnuniyetindeki artış ile iş sonuçlarındaki verimlilik artışının birlikte yükseldiği gerçeği Çalışan Memnuniyet Anketlerini ve elde edilen sonuçlar doğrultusunda uygulamaya alınacak iyileştirme planlarını oldukça önemli kılar.

Neden Çalışan Memnuniyeti Anketi?

• Çalışanlarınızın performans, motivasyon ve şirkete bağlılıklarını olumlu veya olumsuz etkileyen unsurları saptamak için,
• Şirket içindeki “fısıltı gazetesi”ni kapatıp, “dedikodu muhabirleri”nin işine son vermek için,
• Çalışanlarınızın yüzyüze söylemeye çekindikleri “buzdağının altındaki memnuniyetsizlikleri” öğrenmek için,
• Çalışan memnuniyetsizliğindeki konuların önem ve aciliyet sırasını gerçekçi bir şekilde belirlemek için,
• Çalışanlarınızdan sistematik geri bildirimler alarak onlarla “iletişiminizi kurumsallaştırmak” için,
• İnsan Kaynakları süreçlerinizin performansını doğru bir şekilde ölçüp, doğru kararlar alabilmek için,
• Anket sonrası iyileştirme faaliyetleri ile “yönetimin saygınlığı”nı ve “çalışanların motivasyonu”nu artırabilmek için

Çalışan Memnuniyeti Anketi Uygulama Süreci

A – Anket Formunun Hazırlanması:

• Çalışan memnuniyeti anket formu Kuruma özel olarak oluşturulmaktadır.
• Ankette yer alacak sorular çalışanların kimliklerinin ortaya çıkmasını engelleyecek şekilde düzenlenecektir.
• Analizlerin ve aksiyon planlarının daha etkili ve nokta vuruşu çözümler sağlayabilmesi için çalışanların yaş, cinsiyet, unvan, çalıştıkları bölüm, lokasyon vb. gibi demografik bilgileri işaretleyebilecekleri bir bölüm yer alacaktır.
• Ankette yer alacak konu başlıklarından örnekler aşağıda yer almaktadır. Kurumda yapılacak çalışma ile bu başlıklara ilave edilecek konular olabileceği gibi bu konulardan çıkarılabilecek olanlar da belirlenecektir.
• İşin yapısı
• Kariyer geliştirme
• Çalışma arkadaşları ile ilişkiler
• İş güvencesi
• Çalışma ortamı
• Şirket imajı
• Performans Yönetimi
• Ücret Sistemi
• Ankette yer alacak konu başlıkları ile ilgili olarak çalışanların iki farklı alanda görüşleri alınacaktır. Birincisi çalışanın ilgili konuya verdiği bireysel önem, bir diğeri ise Kurumun uygulamalarını ne kadar başarılı bulduğudur. Böylelikle iyileştirilmesi gereken konular, çalışanın verdiği önem derecesine bağlı olarak daha etkin bir zaman planı dahilinde gerçekleştirilebilinir.
• Ankette açık uçlu sorulara da yer verilecektir. Böyle bir bölümün olması çalışanların belirtmek istediği konuları, ankette yer almayan konulara değinebilecekleri veya duygu ve düşüncelerini belirtmeleri açısından önemlidir.

B – Anketin Uygulanması:

• Anket uygulanmadan önce anketin amacı ve uygulama planı hakkında bilgi verilecektir.
• Anket dağıt – topla yöntemi ile uygulanacaktır.
• Anketin geçerliliği ve güvenilirliği amacıyla pilot çalışma yapılacaktır. Pilot çalışma sonucunda göre ankete son hali verilecek ve anket tüm çalışanlara uygulanacaktır.

C – Analiz ve Raporlama:

• Ankette yer alan tüm konular önem memnuniyet analizi ile raporlanacaktır. Böylece iyileştirme için hangi konulara odaklanılması gerektiği belirlenecektir.
• Demografik özelliklere göre raporlamalar hazırlanacaktır. Bu raporlar var olan problemin nokta atışı şeklinde belirlenmesini sağlayacak ve daha etkili bir şekilde çözüme ulaştırılmasını sağlayacaktır.
• Açık uçlu sorularda raporlanacaktır.

D – Anket Sonuçlarının Duyurulması:

• Analiz sonuçları toplantılar ya da Kurum içi yayınlar aracılığıyla çalışanlarla paylaşılacak ve çalışanlar tarafından iyileştirme önerilerinin getirilmesi istenecektir. Bu durum çalışanların yönetim tarafından önemsendiğinin bir göstergesi aynı zamanda memnuniyeti arttırıcı bir uygulamadır. Ayrıca bu uygulama anket çalışmalarına olan güveni arttıracak ve çalışanların bunu ciddi bir süreç olarak benimsemeleri sağlanmış olacaktır.
• Aksiyon planları belirlenecektir. Çalışanlarla paylaşılmayan ya da herhangi bir değişim yapılmadan kağıt üzerinde kalan araştırmalar memnuniyeti arttırmak yerine çalışanlara önemsenmedikleri hissini vererek memnuniyetsizliğin ortaya çıkmasına sebep olacaktır.

Ücret Yönetimi ve İş Değerleme

İş gören ile işletme arasındaki ilişkinin, dolayısıyla çalışma hayatının en önemli kavramı ücrettir. İşletme, kendisine işgücü ile katkıda bulunan iş görene bu katkılarının karşılığı olarak bir ücret öder.

Ücret; emeği karşılığında çalışan insanların gelirini ve yaşam düzeyini, önemli bir maliyet unsuru olarak sanayinin gelişimini ve toplumdaki sosyal adaletin gerçekleşme derecesini gösteren bir ölçüt olarak ulusal gelirin dağılışını, dolayısıyla ekonomik ve toplumsal yaşamı her yönüyle etkilemektedir. Ücret, aynı zamanda, çalışana statü ve saygınlık da kazandırmaktadır. Bu nedenlerden dolayı ücret yönetimi, hem işletme hem de çalışan açısından çok önemlidir.

Ücret, çalışan kadar işletme için de çok önemli bir kavramdır. Çalışan için hayatını devam ettirecek, hatta belki de tek geçim kaynağı olan ücret, işletme için bir maliyet unsuru anlamındadır. Bu nedenle, ücretleme sürecinin üzerinde titizlikle durulması gerekir ve bu sürece, yani çalışana ödenecek parayla ilgili çalışmalara, ücret yönetimi denir. Genel anlamıyla ücret yönetiminin amacı; işletme içindeki ücret düzeylerini ve ücret yapısını oluşturup buna uygun olarak, çalışanlara ödenecek ücretleri belirlemektir.

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının en önemlisi olan ücretleme sürecinin işletme ve genel piyasa işleyişlerine uygun olması için dayandırılması gereken bazı ilkeler şunlardır:

• Yapılan işin ve işi yapan çalışanın kapasiteleri belirlenerek, işlerin değerlerine uygun olarak, eşit işe eşit ücret ödenmelidir.
• Ücret, çalışanın yaşam düzeyini düşürmeyecek ve işletme maliyetlerini aşırı derecede artırmayacak kadar ölçülü ve dengeli olmalıdır.
• İşletmenin bulunduğu bölgedeki ve sektördeki ücretlerle uyumlu olmasına dikkat edilmelidir.
• Beyaz yakalılarla mavi yakalılar arasında sınıf farkı yaratmayacak bir ücret politikası izlenmelidir.
• Ücrette, yakınlık ya da düşmanlık gibi duygularla artma ya da azalma olması önlenmeli; ücret ödemeleri, tarafsızlık ilkesinden ödün verilmeden ve huzursuzluğa neden olmadan yapılmalıdır.
• Çalışanlar, işletmedeki ücret yönetim sistemi hakkında anlaşılır şekilde bilgilendirilmelidir.
• Ücret politikası, değişen koşullara uyum sağlayabilecek kadar esnek ve işletmenin hiyerarşik yapısına uygun bir yapıda olmalıdır.
• Bilimsel yöntemlerle hesaplanan ücret düzeyleri ve uygulanma zamanları üzerinde taraflarca uzlaşma sağlanmalıdır.
• İş görme standartları belirlenerek personel giderleri denetlenmeli ve standart birim maliyete bağlı olarak ücretlerin genel giderler içindeki yeri belirlenmelidir.

İş Değerlemesi

Günümüzde, ücret sistemlerinin temeli olarak nitelendirilen bir süreçtir. İşletmelerin ücret düzeyleri arasındaki farkları ve tutarlı bir ücret politikası için işe göre ücreti belirlemek amacıyla işlerin beceri, çaba, sorumluluk, eğitim ve iş koşulları gibi faktörler açısından birbirlerine göre güçlüklerinin ve önemlerinin belli bir sistematik içerisinde karşılaştırılarak, sıralanarak ya da puanlanarak göreceli değerlerinin saptanması ve bu verilere dayanarak işletmenin ücret yönetimi kurallarının belirlenmesidir.

İş değerlemenin ana prensibi; daha çok yetkinlik, sorumluluk ve görev gerektiren işlerin, bu niteliklerin göreceli olarak daha azını gerektiren işlerden daha çok ücreti hak etmesi ve çalışan kişinin, işin gereklerine göre değerlendirilmesidir.

İş Değerleme Danışmanlığı Kapsamı

Ön Hazırlık Aşaması:

• Değerlemenin amacının belirlenmesi,
• Değerleme çalışmalarını yapacakların ve değerlemeye alınacakların belirlenmesi,
• Değerlenecek iş gruplarının belirlenmesi,
• Kullanılacak faktörlerin ve değerleme yönteminin belirlenmesi,
• Kullanılacak faktörlerin tanımlanması,
• Faktörlerin derecelere ayrılması ve derece tanımlarının yapılması,
• Faktör puanlarının belirlenmesi.

İşlerin İncelenmesi:

• İş analizlerinin yapılması,
• İş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanması,
• İşlerin Faktör-Puan iş değerleme yöntemiyle değerlemesinin yapılması.

Değerleme Sonuçlarının Düzenlenmesi:

• Yapılan çalışmaların sonucuna göre her işin değerinin saptanması,
• İş yapısının oluşturulması,
• Değerlemenin yapılma amacına uygun olarak sonuçların kullanılması,
• Sistemin standart hale getirilmesi için “Ücret yönetimi prosedürünün” hazırlanması.

PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ

Günümüz işletmelerinde, artan rekabet koşulları, teknulojik değişimlerin piyasaya yansımaları, değişen dünya koşulları göz önüne alındığında 20. yy.’ın başlarından bu yana performans değerleme konusu giderek artan bir önem kazanmıştır. Bu bağlamda insan kaynağının en etkin ve verimli bir şekilde kullanılması ile bütünsel ularak işletmenin kârlılığını ve verimliliğini arttırma şansı yakalanmıştır.

İşletmelerde “verimlilik” kavramı 20. yy.’ın başında daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. Sanayi devrimiyle birlikte işletmeler dış kaynaklar yerine, iç kaynakların özellikle insan kaynağının çalışma kapasitelerini arttırarak daha verimli bir çalışma ortamı yakalamaya başlamışlardır. Teknulojideki ilerlemelerle birlikte işletmelerde en önemli ulgu haline gelen insan kaynağı, aynı zamanda işletmelerin amaçlarına ulaşmasında en önemli araç konumunu almıştır. Şu bir gerçektir ki, teknulojideki gelişmeler vasıflı çalışan ihtiyacını da beraberinde getirmiştir. Yaşanan değişin ve gelişmeler, işletmelerin çalışanları daha fazla motive etme ve onların iç dünyasına kadar inme gereksinimlerini ortaya çıkarmış, performans değerlemeyi modern insan kaynakları pulitikasının en önemli araçlarından biri haline getirmiştir.

İnsan kaynakları yönetiminde en önemli sorun, organizasyonda alınacak kararların adil, objektif ve doğru bir şekilde alınamaması ve çalışanların doğru eğitimlerden geçirilememesi, çalışanların verimliliğinin arttırılması konularında eksikliklerin doğru tespit edilememesidir. Bu sorunların ortaya çıkmasını önleyen ve mevcut sorunların en aza indirilmesini sağlayan araç, performans değerlemesi yulu ile çalışanların performanslarının belirlenmesidir. Performans değerleme ile birlikte çalışanların eksik yönlerini görmek ve işletmeye faydalı ulup ulamayacaklarını tespit etmek mümkün hale gelmiş ulup, aynı zamanda performans değerlemenin geri besleme aracı ulduğu ortaya çıkmıştır.

Performans Yönetim Süreci Danışmanlık Adımları:

• Performans değerleme sisteminin amacının belirlenmesi
• Performans yönetim sisteminin alt yapısının uluşturulması
1. İş Analizlerinin yapılması ve iş tanımlarının uluşturulması
2. Performans yönetim sisteminin işletme içine duyurulması
• Hedefler ve Performans Göstergelerinin uluşturulması
1. Performans göstergelerinin uluşturulması
2. Hedeflerin uluşturulması
• Yetkinlikler
1. Yetkinliklerin uluşturulması
2. Yetkinlik seviyelerinin belirlenmesi
• Değerlemecilerin seçimi ve eğitimi
• Değerleme yönteminin belirlenmesi
• Değerleme periyotlarının belirlenmesi
• Ara dönem gözden geçirme
• Performans değerlendirme görüşmesinin gerçekleştirilmesi
1. Hedefler ve performans göstergelerinin değerlendirilmesi
2. Yetkinliklerin değerlendirilmesi
3. Gelişim alanı değerlendirilmesi
4. Genel değerlendirme
1. Değerlendirme aşamasının onaylanması
2. Performans değerlendirme sonuçlarının hesaplanması
3. Performans değerlendirme sonuçlarının insan kaynakları süreçlerinde kullanılması

NORM KADRO

Norm Kadro, bir birimde ya da bir kurumda bilfiil yapılan işlerin iş yüküne göre orada çalışması gerekli personel sayısının saptanmasıdır. Norm kadronun amacı gereksiz istihdamın önlenmesi ve buna bağlı olarak emek verimliliğinin arttırılmasıdır.

Norm kadro, bir kurumun amaçlarına ulaşabilmek için yerine getirmesi gereken görev ve hizmetlere ait iş yükünün belirli tekniklerle belirlenmesi, iş yükü ile orantılı olarak o kurumda istihdam edilmesi gereken personel sayısının ve niteliklerinin belirlenmesidir.

Norm kadro çalışmalarında, örgüt analizi sonucunda oluşturulan yapıya uygun olarak belirlenen kadroların, iş analizi yöntemiyle iş tanımlarının yapılmasından sonra, norm kadro sayısının belirlenmesi sürecine geçilir. Norm kadro sayısının belirlenebilmesi için ise öncelikle iş etüdü, hareket (metot) etüdü ve iş ölçümü çalışmalarının yapılması gerekmektedir.

NORM KADRO BELİRLEME SÜRECİ

a. Örgüt Analizi:

Örgütün var olan ve henüz etkisi süren, güncelliğini koruyan amaç ve görevleri esas alınarak, birimlerdeki amaca uygun olmayan görevlerin ayıklanması, bazı birimlerin kaldırılması, birleştirilmesi, değiştirilmesi veya yeniden kurulması yönündeki gereksinimlerin belirlenmesidir.

Örgüt analizinde, örgüt amaçlarının gerçekleştirilebilmesi amacıyla, örgüt yönetiminin yerine getirmesi gereken iş ve görevlerin belirlenmesi gerekir. Buna göre, iş bölümü ve işlerin gruplandırılması aşamasında, ana hizmet birimlerinin, yardımcı birimlerin ve danışma-denetim birimlerinin neler olacağı üzerinde durulmalıdır. Yönetsel birlik ve bütünlüğün sağlanabilmesi için örgüt analizinde, görevsel koordinasyon sağlayıcı bir anlayış benimsenmelidir. Örgütün amaç ve görevlerinin gerçekleştirilmesinde, işlevsiz hale gelmiş kaldırılacak birimler, birleştirilecek birimler, yeni kurulması gereken birimlerin neler olabileceğinin analizi yapılmalıdır.

b. İş Analizi:

İş analizi, bir işin niteliğini, inceliğini, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışmadır. Yapılan bu çalışma sonucu, bir işin ne gibi bilgi, yetenek, ustalık ve sorumluluk gerektiği saptanmış olur.

İş analizi yapmanın amacı, iş tanımı yapmak ve iş gereklerini ortaya koymaktır. İş analizi sonucunda her bir görevin iş tanımı yapılır ve bu kadroya atanacak personelin nitelikleri saptanır.

İş analiz sürecinin sonucunda iş süreçleri basitleştirilmekte, gereksiz kadrolar kaldırılmakta, unvan standardizasyonu sağlanmakta, mevcut personelin eğitim ihtiyaçları sağlıklı bir şekilde saptanmaktadır. Görev, yetki ve sorumluluklar net bir şekilde ortaya konulduğu için “sorumluluktan kaçma” önlenmekte, personel objektif bir biçimde değerlendirilebilmekte ve performansı ölçülebilmektedir.

c. İşin Öğelere Ayrılması ve Zamanlanması:

Öğe (işlem), bir işin ölçümünü kolaylaştırmak için seçilmiş, o işe ait bağımsız alt parçalardır. İşin öğelere ayrılması ve her öğrenin ayrı ayrı zamanlanması norm kadronun temelini oluşturmaktadır. Eğer iş öğelere (işlemlere) ayrılmadan, tek bir öğeden meydana gelmiş gibi zamanlanırsa ya da öğelere ayırmada gerekli dikkat gösterilmezse zamanlama ve buna bağlı olarak norm kadronun saptanmasında hata yapılmış olunur.

Hangi birimlerde hangi işlerin yapıldığı birim zaman hesaplanacak şekilde detaylı olarak tespit edilmelidir.

d. Çalışma Hızının (Temponun) Derecelendirilmesi ve Normal Zamanın Saptanması:

Çalışma hızı, “belli bir yöntemi yapabilmeleri için yönlendirilen nitelikli işçilerin, aşırı bir çaba göstermeksizin normal bir çalışmayla, bir işgünü ya da vardiya süresince erişebileceği ortalama üretim oranıdır.

İşin öğeleri ölçülürken çalışanlar “Hawthorne” etkisinde kalarak hızlı ya da yavaş çalışabilirler. Böyle bir durumda elde edilen sonuç, gerçek durumu yansıtmayacağından yanıltıcı olur. Bu farklılığı düzeltmek ve elde edilen sonucu normalleştirmek için zamanlamaya “derecelendirme” adı altında bir aşama daha ilave edilmiştir. Derecelendirme, zamanlama sırasında elde edilen neticenin normal zamanlamaya ayarlanmasıdır.

e. Eklenecek Payların Belirlenmesi:

Normal zaman herhangi bir gecikme ve kesinti olmaksızın bir işin yapılması için gerekli net zamanı ifade eder. Çalışan, bütün şartlar uygun olsa bile, tüm mesaisinde düzenli olarak durmadan çalışamaz. Standart zamanın belirlenmesi için çalışanın çalışmasını etkileyen tüm faktörlerin hesaplanarak normal zamana eklenmesi gerekir. Bu hesaplama sonucu bulunan paya eklenecek pay denir.

Kişisel ihtiyaç payları, temel yorgunluk, gecikme payı olarak gruplandırılan bu paylar tolerans payları olarak tanımlanır.

Norm kadrodan beklenilen yararın sağlanması için normal zamana eklenecek pay oranlarının saptanmasına oldukça özen gösterilmelidir. Eklenecek pay yüzdeleri saptanırken işin yapıldığı yerdeki çalışma koşullarının özellikleri dikkate alınır.

f. Normal Zamana Payların Eklenmesi Suretiyle Standart Zamanın Hesaplanması:

Normal zamanın, eklenecek pay yüzdesi ile çarpılması sonucu elde edilen rakamın normal zamana eklenmesi suretiyle standart zaman bulunur.

g. Norm Kadronun Saptanması:

Teorik olarak her türlü organizasyonda bir yılda yapılmakta olan tüm işlerin, tüm öğelerinin saat açısından standart zamanlarının toplamı o organizasyonun yıllık toplam iş yükünü saat açısından ortaya koyar. Saat açısından yıllık olarak elde edilen toplam iş yükünün yine saat açısından bir kişinin bir yıllık çalışma süresine bölünmesi suretiyle söz konusu organizasyonun personel ihtiyacı, başka bir ifadeyle norm kadrosu sayısal olarak belirlenir.

h. Norm Kadro Kılavuzunun Hazırlanması:

Norm kadro sayısının tespitinden sonra sıra kurum veya kuruluşun “norm kadro kılavuzu”nun oluşturulmasına gelir. Norm kadro kılavuzu, genel olarak bir kurum veya kuruluşun mevcut kadroları ile norm kadrolarını unvan ve adetler itibariyle teşkilat ve birim bazında gösteren bir belgedir. Norm kadro kılavuzu, örgütlerin amaçlarına ulaşmalarında gereksinim duydukları tüm görevler için optimal tür ve sayıdaki kadroyu ve bunların örgütün tüm birimleri arasındaki rasyonel dağılımı gösterir.

YETENEK YÖNETİMİ

Globalleşen dünyanın sert rekabet koşulları günümüz iş yaşamında köklü bir değişime neden olmuştur. Değişim sürecine uyum sağlayabilmek doğrultusunda önden esen rüzgarı arkasına almak ve bunu sürdürülebilir üstünlüğe dönüştürmek isteyen şirketler yeniden bir yapılanma sürecine girmek zorunda kalmışlardır. Bu durum, ihtiyaç duyulan çalışan profilinin de değişmesine neden olmuştur. Daha yetenekli, öğrenmeye aç ve hırslı çalışanların önemi gün yüzüne çıkmıştır. İşletme başarısı için yeteneğin giderek öneminin artması yetenekli çalışanlara olan bağımlılığı da arttırmıştır. İhtiyaç duyulan nitelikli iş gücünün oluşturulması ve yönetilmesi gereksinimi doğrultusunda yetenek yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır.

YETENEK YÖNETİMİ SÜRECİ

Yetenek Yönetimi, şirkete bütünsel olarak bakmayı gerektiren ve disiplinli bir şekilde uygulama gerektiren bir çalışmadır. Bu çalışmada arzu edilen sonuçları elde edebilmek için izlenmesi gereken adımlar sırasıyla aşağıda açıklanmıştır.

1.Hedeflerin ve Stratejilerin Belirlenmesi.

Hedefler, stratejileri belirlemek için gerekli olup, Yetenek Yönetimi uygulamalarının ana kaynağıdır. Şirket olarak nerede olmak istiyoruz ve bunun için izleyeceğimiz yol nedir sorularının cevaplarından yoksun olarak kurgulanan bir sistem, geride boşa harcanmış çabaların dışında hiç bir şey bırakmayacaktır. Bu sebeple Yetenek Yönetimi uygulamaları kurgulanırken öncelikle hedef ve stratejiler gözden geçirilmeli ve netleştirilmelidir.

2.Kilit Pozisyonların Tespit Edilmesi.

Belirlenen stratejilerin hayata geçirilebilmesi için önem taşıyan yönetsel ve teknik pozisyonlar belirlenmelidir. Bu pozisyonları belirlerken, söz konusu pozisyonda yaşanacak olan bir başarısızlığın, arzulanan hedefe ulaşmayı doğrudan etkileyecek bir niteliğe sahip olması esastır. Aksi halde, tüm pozisyonlar için yetenek yönetimine odaklanmak gerekir ki, bu çok maliyetli bir çalışma olacaktır.

3.Yetenek Profilinin Çıkartılması.

Bu aşamada, bir üst adımda belirlenen kilit pozisyonların hakkını verebilecek, istenilen performansı gösterebilecek ideal çalışan özellikleri tanımlanır. İdeal çalışanın sahip olması istenilen özellikler; bilgi, beceri, deneyim, ilgi ve eğitim, deneyim alanı vb. olarak ayrıntılı bir şekilde belirtilmelidir. Bu ideal profil tanımı, ilgili pozisyona bir kişiyi yetiştirirken ya da atarken ulaşmayı hedeflediğimiz nokta olacaktır.

4.Potansiyellerin Belirlenmesi.

Kilit pozisyonlar için belirlenen ideal profile ulaşabilme ve söz konusu görevi başarıyla yerine getirebilme potansiyeline sahip adaylar bu aşamada belirlenir. Bu aşamada doğru çalışmaların yapılması yetenek yönetimi konusunun düğüm noktasını oluşturmaktadır.

Potansiyellerin belirlenmesinde kurum içi ve dışı kaynaklardan yararlanılabilir. Potansiyel belirleme sürecinde öncelikle kurumun kendi sahip olduğu yetenekler değerlendirmeye alınmalı, içeride istenilen özellikleri taşıyan potansiyel adaylar bulunamazsa kurum dışından yeni yeteneklerin kuruma dâhil edilmesi yoluna gidilmelidir

Kurum dışından iyi yeteneklerin kuruma çekilebilmesi dışarıdan şirketin nasıl algılandığına doğrudan bağlıdır. Bu nedenle şirket bünyesinde var olan insan kaynakları uygulamalarına bu perspektiften yaklaşmakta fayda var.

Kurum içi ya da dışından olsun, potansiyellerin belirlenmesindeki can alıcı soru, “Doğru Kişinin Kim Olduğunun Nasıl Belirleneceğidir”. Genelde kişileri seçerken ilk bakılan değişken, kişinin mevcut işindeki performansıdır. Bu önemli olmakla birlikte, asıl üzerinde durulması gerekli husus kişinin, hazırlamak istediğimiz pozisyon için kabiliyet ve potansiyelinin ölçülmesidir. Bunun için yapılan çalışmalardan birisi değerleme merkezi yaklaşımıdır. Psikolojide bunu belirlemeye yönelik olarak bir takım testler geliştirilmeye çalışılmaktadır. Bakılması gereken diğer bir nitelik, potansiyel adayların karakterlerinin güvenilir olup olmadıklarıdır.

5.Yetenek Açığının Analizi.

Bu adımda kilit pozisyonlara aday olarak belirlenen potansiyellerin sahip olduğu özelliklerin, ideal profil ile ne kadar örtüştüğü analiz edilir ve açıklar ortaya konur. Bu analiz bize, potansiyel adayların nasıl bir gelişim sürecinden geçmeleri gerektiğini ve hangi yetkinliklere ihtiyaçları olduğunu gösterir.

6.Gelişim Planlarının Hazırlanması ve Uygulanması.

Bu aşamada, potansiyel olarak belirlenen çalışan için, bir üst adımdaki analizden hareketle gelişim faaliyetleri planlanır.

Eğitim, koçluk, mentörlük, rotasyon vb. tüm gelişim çeşitleri adayın geleceğe hazırlık planı dâhilinde dikkate alınmalıdır. Adayın geliştirilmesi gereken her bir yönü için ihtiyaç duyduğu gelişim aktivitesi farklı olabilir, olmalıdır. Buradaki en önemli hata, gündelik iş ve uğraşların yeteneğin geliştirilmesi sürecinin önüne geçerek gelişimin ertelenmesi yani kişinin yetiştirilmesinin unutulmasıdır(!).

7.Adayın Performansının Değerlendirilmesi.

Bu adımda, gelişim planları kapsamında kişiye yapılan yatırımlar sonucunda, ideal profil ile olan açığın ne derecede kapandığı değerlendirilir. Diğer bir ifadeyle, adayın hazırlık sürecindeki performansı incelenir. Yapılan değerlendirme, adayın terfi ettirilmesi, potansiyeller havuzunda kalmaya devam etmesi veya havuzdan çıkarılmasına ilişkin karara etki etmelidir.

8.Durum Değerlendirmesi ve Terfi.

Potansiyeller havuzunda bulunan adaylar, bir ihtiyaç durumunda yetiştirildikleri pozisyona atanmak üzere değerlendirmeye alınırlar. Bu değerlendirmede, adayın mevcut eksikliklerinin atanacağı pozisyondaki başarısına etki etme olasılığı, söz konusu açığın kapanmasının alacağı süre vb. faktörler göz önünde bulundurulmalıdır.